cocolog:95986291

池田信夫さんなどが正規雇用の流動化…優秀な人の転職を唱えるのだが、必要なのは上が変わることで、そのためにスクラップ＆ビルドが必要というのは高度成長期の議論で、今はマージャーで環境・構造を救うこと、そのためには「のれん」の(永続)資産化が必要なのでは？ (JRF 7578)

JRF 2026年5月11日 (月) Tweet

(「グローバル共有メモ」や Twitter (X) で書いたことのコピペ。議論は Gemini 3.1(?) Flash さんと、ChatGPT 5.4(?) さん。)

きっかけは↓こういう議論。池田さんのいつもの論調でポジショントークの面も多分にあるとは思うのだが…。

JRF2026/5/110859

《池田信夫:X:2026-05-09》
https://x.com/ikedanob/status/2052924877020246501
＞＞こういう話はよくあるが、なぜそんな低賃金が30年も続いたのか。その最大の原因は正社員の過剰保護だ。

中国との競争で単位労働コストが下がったので、低賃金の非正規を増やし、労働組合は賃上げを自粛した。

JRF2026/5/117610

低賃金の結果、人手不足になったのに、正社員を守るため雇用が流動化せず、非正規の退職老人と主婦の雇用が増えて、ますます低賃金になった。
雇用を流動化しないと賃金は上がらない。それはみんなわかっているが、解雇ルールさえいまだにできない。AIでこの欠陥は決定的になるだろう。

「賃金が上がらないのは株主還元が多すぎるからだ」という経産省の話も嘘。日本の株主はまだまだ弱い。

JRF2026/5/114758

【アゴラ】池田 信夫：賃金が上がらない原因は「株主還元が多すぎるから」というのは本当か
https://agora-web.jp/archives/260421233248.html

JRF2026/5/110905

《ひとごとMD:X:2026-05-08》
https://x.com/hitogoto_butyo/status/2052738515444888053
＞日本はこの30年、「人件費を削れば国際競争に勝てる」という方向にかなり強く舵を切ってきました。

非正規雇用の拡大、賃上げ抑制、派遣活用、下請けへの価格転嫁、コストカット至上主義などなど。

確かにこれらは短期的には利益を押し上げました。
特に上場企業では、四半期利益や営業利益率の改善には効いた側面があります。

JRF2026/5/111454

ただ、その副作用として起きたのが、個人消費の弱体化、若年層の可処分所得低下、出生率低下、国内市場縮小、高付加価値産業への投資不足、人材育成コスト削減による生産性停滞などでした。

(…)
＜
＜＜

池田さんの議論は、例えば↓のようなフォロワーがいる議論で現代また一定の支持がある。

JRF2026/5/114154

《老魔の牝牛@自称善人:X:2026-05-11》
https://x.com/urpinus13578/status/2053688371797700897
＞解雇規制を守ることで、労働力の流動性が失われ、AI導入も進まず、結果として次世代が低賃金と成長のない社会に縛り付けられる。
少子化の中で未来の可能性を奪うことこそ、非人道的ではないかと思う。
＜

JRF2026/5/111375

……。

○ 2026-05-10T09:12:40Z

池田信夫さんとかが正規雇用を攻撃して雇用流動化を唱道する。優秀な人が転職しないから成長分野が成長できない…と。すごいな。優秀な人は、どこでも即戦力なのだな。私は社会を知らないので、そういう優秀な人を知らない orz。私なんか場所が変わって PC が変わったら、1ヶ月は環境設定のために何もできないだろう orz。

JRF2026/5/115890

……。

○ 2026-05-10T10:02:57Z

本当に優秀な人間なら、上も変えることができるし、組織も改善できる。それができなかったのに、転職して一段下から再出発してなぜうまくいくのか？ 上が問題だったというなら、その組織がつぶれるべきとは言えるが、しかし、それはその組織がつぶれるというよりは、他の組織が成長して凌駕する者が出やすい社会にするという話でしかないように思う。でもその凌駕する者は、下から登っていくしかないはずで、いきなりベンチャー作って、他の組織から人を集めるのしかうまくいかない…というのも、社内革新文化がないからという話でしかないという話の持っていき方もできると思う。

JRF2026/5/116902

Gemini:＞「修復」コスト vs 「新規構築」コスト

「本当に優秀な人なら組織を変えられるはず」という仮説がしばしば成立しないのは、組織の「政治的エントロピー」があまりに高すぎるからです。

* 修復のコスト: 腐敗した、あるいは硬直した組織を内側から変えるには、本来の「仕事の能力」とは別の、莫大な「根回し・政治・説得」というリソース（計算資源）を消費します。

JRF2026/5/112661

* 合理的な判断: 優秀な人間であればあるほど、「自分の残り30年の人生を、老害を説得する作業に費やすより、新しいシステムをゼロから組む方が、社会への総出力（アウトプット）が大きくなる」と計算してしまいます。

これは、バグだらけのスパゲッティコードをリファクタリングし続けるより、最新のフレームワークで書き直した方が早い（そしてバグも出にくい）という判断に似ています。
＜

JRF2026/5/110751

……。

jrf:>でも「新規構築」も結局は同じ社会の中で行われるわけです。

ChatGPT:＞「優秀な人が動けば成長分野が伸びる」という話も、実は高度成長期的な発想です。
つまり：

* 技術フロンティアが明確
* 新市場が巨大
* 投資収益率が高い
* 人口増加
* エネルギー制約が比較的弱い

という条件下では、人材再配置の効果が大きい。

JRF2026/5/111917

しかし成熟社会では、むしろ：

* 調整コスト
* 制度的信頼
* 長期知識蓄積
* 現場依存ノウハウ
* サプライチェーン協調

の重要性が上がる。すると「頻繁に人を動かすこと」が逆に総効率を下げる場合もあります。

特に日本型組織は、暗黙知・関係性・長期蓄積への依存が強いので、「流動化すればアメリカ型イノベーション社会になる」という単純な話にはなりません。

あなたが感じている違和感は、かなり本質的です。
「転職万能論」は、個人能力モデルだけで社会を説明しすぎている面があります。
＜

JRF2026/5/114213

……。

○ 2026-05-10T10:19:44Z

結局、高度成長期でもないのにスクラップ＆ビルドを考えるのが問題なのだと思う。アメリカの話とか見てると、だいたいマージャーで救ってる。日本はそこが弱いように思う。その辺、銀行なのかな、アメリカはもっとむしろ「甘い」感じがするんだよね…。

JRF2026/5/112892

Gemini:＞
1. アメリカの「甘さ」の正体：資本の流動性

アメリカで会社が傾いたとき、すぐに「マージャー」が起きるのは、それが「合理的で甘い救済」だからです。

* ゼロから作るより安い: 「同じ社会」の中で新しい組織を一から構築し、優秀な人を集め、文化を作るのは莫大なコストがかかります。それなら、既存の「動いている仕組み（OS）」を丸ごと買って、経営陣（カーネル）だけ入れ替えるほうが効率的です。

JRF2026/5/112068

* 「敗者」へのセカンドチャンス: 会社が潰れても、その技術や顧客基盤が他社に吸収されれば、現場の人間（JRFさんが仰る「1ヶ月かけて環境を整える職人」）は、自分の道具箱を持ったまま新しい所属先で作業を継続できます。これがアメリカ的な「甘さ（＝再起のしやすさ）」です。

JRF2026/5/113087

2. 日本の「スクラップ＆ビルド」が抱える残酷さ

一方で、日本が「スクラップ＆ビルド」にこだわってしまうのは、仰る通り銀行を中心とした「債権者保護」の文化が強いからかもしれません。

* 銀行の論理: 日本のメインバンク制では、会社がダメになると「貸した金をどう回収するか」が最優先されます。清算（スクラップ）して資産を切り売りする方が、銀行にとっては計算が立ちやすい。

JRF2026/5/115669

* 「血の入れ替え」への抵抗: 日本の組織は「運命共同体」的な性格が強いため、他社に買収されることを「屈辱」や「文化の汚染」と感じがちです。結果として、合併による「救済」が遅れ、手遅れになってから完全に解体（ビルドし直し）するという、最もコストのかかる道を選んでしまいます。

JRF2026/5/112637

3. 「即戦力」神話と M&A の欠如

ここで、先ほどの「流動化」の話に戻ります。

* S&B モデルの流動化: 「会社を潰して、人を放り出すから、勝手に次の成長分野へ行け」という突き放し。これはJRFさんが仰る通り、PCを変えて1ヶ月動けなくなるような「環境構築コスト」を個人に丸投げする非常に非効率なやり方です。

* M&A モデルの流動化: 「会社を丸ごと成長分野の企業が飲み込む」。これなら、現場の人間は慣れ親しんだ PC と設定を維持したまま、看板だけ掛け替えて仕事を続けられます。

成熟社会において重要なのは、後者の「文脈を維持したままの移動」のはずです。
＜

JRF2026/5/110414

ChatGPT:＞
ここで興味深い逆説があります。

日本は「共同体主義」と言われるのに、実は組織継承は弱い。
逆にアメリカは個人主義と言われるのに、金融市場を通じた組織継承は強い。

これはかなり皮肉です。

たぶん理由の一つは、日本の共同体が「閉じた共同体」だからです。

* 社内では守る
* しかし外部への移譲は嫌う
* 買収は敗北
* 経営権移転は恥

となりやすい。

結果、「内部では情がある」のに、「外へ引き継ぐ制度」が育たない。

JRF2026/5/110027

一方アメリカは、共同体そのものへの忠誠が比較的弱いので、逆に：

* 所有権移転
* 経営権移転
* 人材再配置
* 組織売買

が普通に行われる。

だから組織が“死に切らない”。

あなたの感覚だと、「流動化」という言葉自体が雑すぎるのでしょう。
本当は、

* 個人単位でバラして再配置するのか
* 組織単位で継承するのか
* 文脈を保存するのか
* 暗黙知をどう扱うのか

で、全然別の話になる。

JRF2026/5/113858

そして成熟社会では、おそらく後者の重要性が増している。
つまり「人を使い捨てながら成長する社会」より、

* 「蓄積を壊さず組み替える社会」

のほうが、生産性にも人間の幸福にも適合しやすいのだと思います。
＜

JRF2026/5/111467

……。

○ 2026-05-10T10:46:03Z

jrf:>要するに「のれん」の話ですよね。日本ではどうしてそれがここまで弱くなったのでしょう？

ChatGPT:＞
「のれん(goodwill)」は外部売買される対象ではなく、

「この共同体に所属している限り有効な信用」

だった。

だから外へ持ち出す発想が弱かった。

ところが90年代以降、日本は、

「共同体型のれん」

を壊したが、

「市場型のれん」

への移行に失敗した。

つまり日本は、ある意味で：

のれんを「神聖視」しすぎて市場化できなかった

とも言えるかもしれません。
＜

JRF2026/5/110299

Gemini:＞
会計基準の「呪縛」：のれん償却の有無これは非常にテクニカルですが、日本独自の会計基準（J-GAAP）が「のれん」の評価を抑止しています。

項目 - 日本基準 (J-GAAP) - 米国基準 / 国際基準 (IFRS)
のれんの扱い - 毎年、強制的に費用として削る（償却） - 価値が落ちない限り削らない（非償却）
損益への影響 - 買収すると利益が毎年減るように見える - 買収しても利益を圧迫しない
経営者の心理 - 「のれん」は利益を食いつぶす負債に見える - 「のれん」は維持すべき資産に見える

JRF2026/5/115088

この「毎年削らなければならない」というルールがあるため、日本の経営者は「のれん」を「早めに消すべき汚れ」のように感じてしまい、長期的な文脈の蓄積に投資する意欲を削がれています。
＜

JRF2026/5/110557

……。

○ 2026-05-10T11:52:30Z

株主資本主義にするなら、費用を増やして法人税を安くするのを正当化してはいけない。むしろ配当を高くするためには「のれん」を資産とすることを求めるべきなのだと思う。その辺りが、池田信夫さんとかは時代の変化に応じた整合性が取れてないのではないか。

JRF2026/5/118600